Wat ik leerde over zelfsturing en eigenaarschap
Wat is er al veel geschreven over eigenaarschap en zelfsturende teams! Ik vraag me dus af of ik er nog wel wat naast moet zetten. Evengoed kom ik vaak tegen dat het ‘invoeren’ van ‘zelfsturende’ teams faliekant misgaat. En dat gaat ten koste van het werkplezier, de effectiviteit en uiteindelijk de output van je organisatie. Dus bezint eer ge begint. Zelf ben ik er natuurlijk ook weleens met boter en suiker ingegaan. En de lessen die ik hieruit leerde wil ik graag met je delen.
De rol van traditionele teamleider kwam te vervallen
Bij een grote scholengemeenschap die ik begeleide had men besloten om het MT qua omvang kleiner te maken. De gedachte hierachter was vrij eenvoudig. Laat de ruimte aan de professionals en zij zullen als eigenaar van het onderwijs het zelf gaan en blijven ontwikkelen.
Een gefaseerde ontwikkelstrategie
Toen na een paar jaar bleek dat de gewenste beweging onvoldoende op gang leek te komen zijn we na gaan denken over een gefaseerde ontwikkelstrategie. We organiseerden plenaire bijeenkomsten en teamsessies. Tijd is schaars in het onderwijs en de teamsessies waren vooral ook bedoeld als ontwikkeltijd voor de teams om met elkaar te bedenken waar ze met hun onderwijs heen wilde en hoe ze dit met elkaar vorm wilden geven. Immers, het MT wilde die ontwikkellijn niet langer zelf bepalen maar dit overlaten aan de professionals. Ze wilde af van inperkende structuren en juist kaders bieden in plaats van regels stellen.
De mensen leken inkadering te willen
Wat er in feite constant gebeurde was in ieder geval wat anders dan we hadden gehoopt. We hoopten dat mensen gelukkig werden van die ruimte en energiek aan de slag gingen met het ontwikkelen van het onderwijs. In plaats daarvan kwamen we vaak terecht in discussies over waarom ze dit überhaupt ‘moesten’ doen want waarom structuren loslaten terwijl er juist meer van moet komen? ‘We willen duidelijkheid. Duidelijke afspraken. Het MT moest mensen aan gaan spreken. Het MT moest beslissingen nemen. Bij wie kunnen we nu aankloppen als een collega zich niet aan de afspraken houdt? Waarom moeten we hier eigenlijk over nadenken want het MT zet de lijnen toch uit? Zo is het altijd geweest. Het wordt een chaos als iedereen zijn eigen plannen gaat ontwikkelen.’
Uuuuhhh? He? Hoe kan dat nou? Er wordt professionele ruimte geboden en wat de mensen lijken te willen is inkadering.
Iets loslaten is wat anders dan iets laten vallen
Wat is er nu in feite gebeurd? Van alles. Het is een complex geheel. Een van de dingen waar we aan voorbij gegaan zijn is dat loslaten iets anders is dan iets laten vallen. De hele teamleidersrol laten vervallen betekende dat bepaalde verantwoordelijkheden als het ware in de teams gevallen zijn. Wat roept het neerleggen van de verantwoordelijkheid in het team bij mensen op en welke verhaal vertelt men er onder elkaar eigenlijk over? Is iedereen voldoende toegerust om na al die jaren in een bepaald systeem gefunctioneerd te hebben het nu anders te gaan doen?
Het van-naast-met-de-ander-principe
Wouter Hart schrijft in zijn laatste boek ‘Anders Vasthouden’ in klip en klare taal over de werking van loslaten en de invloed ervan op het vergroten van het oplossendvermogen, eigenaarschap en zelfsturende teams. Een van de dingen waar hij het over heeft is het van-naast-met-de-ander-principe. Hij schrijft: “En ook hier speelt dus weer het Van, Naast en Met de ander-principe waarbij het nadrukkelijk niet alleen gaat om het Van de ander maken. Dan is het meer de verantwoordelijkheid over de schutting gooien. Het gaat er nadrukkelijk ook om (liefdevol) ‘Naast de ander en Met de ander’ te kijken naar wat er nodig is en wie dan wat heeft te doen. Op zoek naar twee keer ‘Ja’.”
In een samensturend team doe je het wel zelf maar niet alleen
Het doet mij denken aan hoe ik autorijles kreeg. De instructeur naast me die met ontzettend veel geduld mij mijn succeservaringen en fouten gunde. Die klaar zat om in te grijpen als dat nodig was en ook niet twijfelde om dat te doen. Omdat ik wist dat hij zijn voet klaar had staan om te remmen als de situatie erom vroeg, durfde ik die enorme rotonde op te rijden en er bij de juiste afslag af te gaan. Hij was dus bezig om in te schatten wat ik nodig had om te leren zodat ik later zelfstandig veilig auto kon gaan rijden en op hetzelfde moment hield hij de situatie in het hier nu ook veilig genoeg zodat ik überhaupt tot leren kon komen. Met andere woorden, als je net als op de school wil dat mensen samen verantwoordelijkheid nemen zorg er dan voor dat je dichtbij genoeg bent om bij te sturen als dat helpend is en op afstand genoeg genoeg om mensen de ruimte te laten ervaren die nodig is om te leren. In samensturend team doe je het namelijk wel zelf maar niet alleen.
Moed, vastberadenheid en liefde voor wat je doet
Wat ik in de inleiding al aangaf was er op de school een sterke roep om duidelijkheid, regels, kaders et cetera. Deels komt dat voort uit de regeldruk en controle van buitenaf. Voor je het weet handel je vanuit die regels en niet langer vanuit waar je eigenlijk voor zou willen staan. Nu ik er zo weer eens over nadenk is de allerbelangrijkste les die leerde misschien wel dat je elkaar weet en leert te vinden in waar je voor staat en dat je daar (weer) vanuit gaat of blijft handelen. Of je als individu, team en/of organisatie dicht bij jezelf kunt blijven in de rol die je vervult ten behoeve van je omgeving. Kun, wil en durf je van daaruit de verantwoordelijkheid te nemen om de impact te hebben die jijzelf, als team en/of als organisatie wenst en soms geacht wordt te hebben in het nastreven van je ambitie. Dat vraagt moed, vastberadenheid en liefde voor wat je doet.
Aan de slag
Als je als organisatie dit proces wil versterken, ontwikkel dan een aanpak samen met de mensen die het aangaat. Een aanpak die werkt voor jullie als interventie om de condities te creëren waarbinnen je samen aan je ambities kunt werken. In het artikel: ‘In deze 6 stappen ontwikkelen teams het eigenaarschap.‘ beschrijf ik een praktische aanpak.
Ga je ermee aan de slag? Veel moed, vastberadenheid en plezier gewenst!! Wil je er nog over van gedachten wisselen? Of denk je dat ik iets voor je zou kunnen betekenen? Bel of mail me. Dan maken we een afspraak. 06-23332557 | nigel@croeso.nu
Nigel Stanton. Trainer, coach en facilitator voor teams, organisaties en hun leiders op het gebied van samenwerkings- en verandervraagstukken.
06-23332557 | nigel@croeso.nu
