Dit artikel is onderdeel van een drieluik over Appreciative Inquiry.
Deel 1: Appreciative Inquiry, samen op een plezierige wijze een verandering vormgeven.
Deel 2: Begrijp deze 5 principes en begrijp hoe er echt iets kan veranderen in je team en organisatie.
Deel 3: Appreciative Inquiry, hoe je waardering onderdeel van de cultuur maakt.
Appreciative inquiry, begrijp deze 5 principes en begrijp hoe er echt iets verandert in je team of organisatie
In mijn vorige artikel ‘Samen op een plezierige wijze een verandering vormgeven’ beschreef ik hoe je met behulp van de Appreciative Inquiry methode samen op een plezierige wijze een verandering vorm kan geven. Maar waar is deze methode nu op gebaseerd? Waarom werkt dat nou zo goed? Er liggen 5 relatief eenvoudige principes aan ten grondslag. Begrijp deze principes en je zult begrijpen hoe je iets echt verandert in je team of organisatie.
Maak de organisatie precies zo als deze werkt voor jullie
Ik was laatst bij een lezing van Allard Droste , schrijver van Semco in de Polder en eigenaar van metaalbewerkingsbedrijf Aldowa. Wat een wervelwind is hij dan zeg! Allemachtig wat een energie! Echt een aanrader. Ik en veel mensen in de zaal met mij werden daar zo ontzettend gelukkig van het verhaal dat we toen hoorde. Zijn bewuste keuze om vertrouwen voor wantrouwen te laten gaan is in feite de basis van hoe de organisatie nu is ingericht. Een organisatie zonder verlofkaarten, dikke personeelsdossiers, ingewikkelde arbeidsvoorwaarden, KPI’s en andere checks en balances omdat ze dat niet zinvol vinden. Enfin, mijn kort door de bocht conclusie, je kunt een organisatie dus vormgeven en inrichten zoals deze werkt voor groep mensen die er in samen werken. Je hoeft je dus niet per se te laten leiden door de geldende beelden, opvattingen en werkelijkheden over hoe een organisatie zou moeten zijn. Appreciative Inquiry heeft dat principe ook inzich.
Een samenspel van 5 principes
Zoals met zoveel dingen is het niet het een of het andere principe 
die bepalend is voor een verandering. Het is het samenspel van de 5 principes samen die de voedingsbodem voor de verandering vormen. Het doet me denken aan de caleidoscoop waar ik vroeger door keek en hoe de kleuren als ik eraan draaide bij elkaar kwamen in verschillende patronen.
Principe 1: De toon van de vraag maakt de muziek.
Het Simultaniteit principe
De vraag die je stelt is van invloed op iemands denkpatroon. Vraag je naar problemen en dingen die misgaan dan zal daar de aandacht naartoe gaan. Vraag naar wat de kwaliteiten zijn, wat je wil bereiken en wat je te doen hebt om daar dan uit te komen en je hebt een heel ander gesprek. En deze kennen we allemaal: ‘dat wat je aandacht geeft groeit’. Bij de teams die ik help waar samenwerkingsproblemen een issue zijn heb ik vaak eerst individuele gesprekken met alle teamleden. Ik bereid dan een interviewvragenlijst voor die ik als leidraad gebruik voor de gesprekken waarbij ik natuurlijk oplet hoe ik de vragen formuleer.
De ene vraag doorbreekt het een en andere versterkt het ander
Zo was ik bij een team waar veel ‘over’ in plaats van ‘met’ elkaar gepraat werd. Na de individuele interviews kreeg ik van de manager al terug dat de onderlinge gesprekken op de afdeling al opener en positiever waren met elkaar. Dus alleen al door de juiste vragen te stellen en mensen de gelegenheid te bieden er hun ervaringen bij te vertellen gebeurt er al iets. De ene vraag doorbreekt het een en de andere versterkt het ander. Het stellen van vragen is in dat opzicht een interventie in zichzelf die beweging geeft aan de verandering. Voor de beelddenkers onder ons, vergelijk het stellen van die ene vraag met het gooien van een steentje in het midden van een spiegelglad meer en de rimpelingen die het vervolgens veroorzaakt.
Principe 2: het verhaal dat het meest verteld wordt wint
Het Poëtisch principe
Een organisatie is een organisch geheel dat gecreëerd wordt door mensen en is in feite nooit af. Het is niet iets fysieks wat je op kunt pakken of aan kunt wijzen. In feite is de organisatie zoals mensen elkaar vertellen dat hij is. Wat mensen steeds maar vertellen over de organisatie en haar toekomst wordt op een gegeven moment voor waarheid aangenomen. Als je de organisatie zou zien als een open boek dan schrijven de mensen met hun verhalen de organisatie.
Laat het gonzen van de verhalen over wat je wil bereiken
Bij een woningbouw stichting werkte ik eens met een team dat gewend was elkaar de verhalen over vroeger en de problemen die de fusie had veroorzaakt te vertellen. En dus zaten ze met allerlei aannames en verhalen over hoe de toekomst er dan ook wel uit zou zien. Het zette ze in de praktijk van vandaag in feite vast. Mooi om te zien hoeveel ruimte en energie er weer loskwam toen ze elkaar vooral weer gingen vertellen waarom ze hier ook alweer werkte en waar ze ideaal gezien op uit wenste te komen. Laat het in de organisatie daarom gonzen van de verhalen over wat je wil bereiken en de successen die je boekt. Het verhaal dat het meest vertelt wordt wint.
Principe 3: De kracht van woorden is enorm
Het Sociaal constructionistisch principe
Ieder mens heeft zijn eigen model van wereld met eigen interpretaties,
waarheden en overtuigingen. Ik leg het uit aan de hand van dit voorbeeld. Als oefening had ik eens een mandarijntje in het midden van de tafel gelegd en het team dat er omheen zat gevraagd op te schrijven wat daar lag. Toen vervolgens iedereen voorlas wat hij had opgeschreven kreeg je over dat eenvoudige mandarijntje 10 verschillende verhalen. De een vertelde over de nostalgie die de geur opriep. Over vroeger samen sinterklaas vieren. De ander had het over vitaminen en gezond leven. Weer een ander schreef over een oranje bolvormig stuk fruit met kleine gaatjes. Maar wie heeft de waarheid nou verteld? Wiens model van de wereld is de werkelijkheid?
Praat over de dingen die van grote invloed op de verandering zijn
Zo is het ook met vraagstukken in organisaties. Door het uitwisselen van ervaringen en gedachten komen mensen tot overeenstemming over wat als waar & onwaar, goed & slecht en mooi & lelijk beschouwd wordt. Waar je mensen over laat praten is dus van grote invloed op de verandering die je wenst. Over welke mandarijn wil jij dat de mensen in het team, de organisatie praten en samen hun waarheid over creëren?
Principe 4: Laat een lonkend groeiperspectief de brandstof voor je handelen zijn
Het Anticipatoir principe
Wil je groeien, een verbetering in gang zetten? Creëer dan met elkaar een gewild toekomstbeeld. Een vergezicht dat je voor je kunt zien en waar je naartoe wil. De drijfveren en verlangens die daardoor aangewakkerd worden zijn bepalend voor de acties in de dagelijkse praktijk van mensen. Mensen en daarmee teams en organisaties bepalen hun gedrag niet alleen op wat er op hun afkomt en wat ze hebben geleerd en wat ze ervaren hebben. Wat ook voor een belangrijk deel meespeelt is waar ze uit willen komen en wat ze verwachten van de toekomst. Dit fenomeen staat ook wel bekend als ‘the self fullfilling prophecy’.
Ik vroeg hem: hoe zie jij jezelf in de meest ideale omstandigheden?
Zo was ik eens in gesprek met een coachee, een afdelingsleider van een scholengemeenschap. Hij had de neiging om zijn eerdere negatieve ervaringen te projecteren op zijn verwachtingen van de toekomst. Vanzelfsprekend ging hij daar ook naar handelen. Toen ik hem middels een visualisatie oefening liet vertellen hoe hij zichzelf in de meest ideale omstandigheden zag kwam er een ander verhaal. En er kwam ruimte. Het werd lichter. We konden nu gaan bespreken wat hij kon doen om hiernaar te gaan handelen. Als dit waar is, wat gebeurt er dan als er in de organisatie een negatief toekomstbeeld heerst?
Principe 5: Het oplossen van een probleem is wat anders als het natreven van een ambitie
Het Positivistisch principe
Je hoort het Cruijff zeggen ‘elk voordeel heb se nadeel’. Je hebt dag en nacht. Je hebt zwart en wit. Je hebt positief en negatief. Je kunt ervoor kiezen om het vooral te hebben over het nadeel, de dingen die misgaan en de dingen die iemand niet goed kan. Je kan het ook hebben over de dingen die goed gaan, waar iemand uit wil komen, de voordelen en de kwaliteiten van iemand. Je kunt uitgaan en het hebben over dat wat je denkt dat niet gaat lukken of met elkaar opzoek gaan naar datgene wat je wil en gelooft dat wel gaat lukken. De keuze is aan jou. Er is echter inmiddels ruimschoots onderzoek materiaal aanwezig dat uitwijst dat mensen en organisaties meer uit zichzelf halen als je uitgaat van het positieve. Kijk, ik zie het zo. Het oplossen van een probleem is wat anders als het nastreven en realiseren van een ambitie. Het probleem met problemen is dat mensen hier niet graag mee geassocieerd willen worden en dat de gesprekken al snel zullen gaan over schuld en vrijpleiten. Als dit maar langgenoeg doorgaat is de natuurlijke reactie van mensen bevriezen, vluchten of vechten. Daarmee zeg ik niet dat het probleem moet worden genegeerd. Nee, sterker nog, daar kan als je het met elkaar bespreekt absoluut iets van waarde in zitten. Benoem dat dan en zet daar tegenover wat positief is. Dus ik vraag wel eens, als dat is wat je niet wil dat gebeurt wat zou je dan wel willen dat er gebeurt? En zullen we het daar dan eens over hebben?
Samen op een plezierige wijze een verandering vormgeven
Het mooie van de Appreciative Inquiry methode is dat je er gewoon mee aan de slag kan in je organisatie en/of je team zonder dat je de teamleden per se moet trainen in de principes. Zoals beschreven in het artikel ‘Samen op een plezierige wijze een verandering vormgeven’ komt het er bij Appreciative Inquiry in feite op neer dat je in de organisatie de gesprekken faciliteert. In die gesprekken openbaren zich de dingen die je moet doen of juist moet laten om met elkaar de gewenste ambitie te realiseren.
Kan ik je helpen met dit facilteren? Wil je meer weten? Een vrijblijvend gesprek?
Bel of mail me en we onderzoeken samen wat ik voor je kan betekenen. 06-23332557 | nigel@croeso.nu
Nigel Stanton. Trainer, coach en facilitator voor teams, organisaties en hun leiders op het gebied van samenwerkings- en verandervraagstukken.
06-23332557 | nigel@croeso.nu
